TRANSITION-PHASEN-MODELL

Ein systematisches Modell zur Gestaltung interimistischer Führung

1. Einleitung – Kontext und Notwendigkeit

Das TRANSITION-PHASEN-MODELL ist ein integratives Strukturierungsmodell für Interim-Management-Einsätze. Es systematisiert den Ablauf eines Interim-Management-Mandats von der Auftragsannahme über die operative Übernahme bis zur Übergabe an eine anschliessende Führungsperson. Ziel des Modells ist, die Komplexität temporärer Führungsaufgaben methodisch zu erfassen und den Transformationsprozess planvoll zu steuern (Schweizer, 2025).

Interim Management gewinnt auch im Nonprofit-Bereich vor dem Hintergrund wachsender struktureller Herausforderungen zunehmend an Bedeutung. Hierbei sind konzeptionelle Ansätze erforderlich, die nicht nur operative Schnellreaktionen ermöglichen, sondern zugleich organisationale Stabilität und strategische Weiterentwicklung sicherstellen (Erpf, VM Fachzeitschrift für Verbands- und Nonprofit-Management, 2025).

2. Theoretischer Rahmen

Phasenmodelle sind ein etabliertes analytisches Werkzeug, um komplexe organisational-dynamische Prozesse in zeitlich strukturierte Abschnitte zu überführen (Lewin, 1947). In der Management- und Change-Management-Literatur dienen sie dazu, Übergänge, Wandel und Transformationen methodisch zu erfassen – beispielsweise im klassischen 3-Phasen-Modell von Lewin oder im 8-Stufen-Modell nach Kotter, die Veränderungsprozesse systematisieren (Kotter, 1996).

Im Unterschied zu allgemeinen Change-Modellen fokussiert das TRANSITION-PHASEN-MODELL spezifisch den Kontext interimistischer Führung: temporäre Verantwortungsübernahme, Sicherung organisationaler Leistungsfähigkeit und Übergabe an eine neue Leitungspersönlichkeit. Diese Spezifika erfordern eine stärkere Betonung von Zielvereinbarung, Erwartungsmanagement, organisationaler Analyse und der operationalen Umsetzung von Veränderungen in einem engen Zeitrahmen (Schweizer, 2025).

3. Aufbau des Modells

Das TRANSITION-PHASEN-MODELL gliedert sich in vier zentrale Phasen, die sequenziell aufeinander aufbauen und zugleich inhaltlich miteinander verzahnt sind:

3.1 Übernahme der Organisation (Analyse)

Ziel: Aufnahme des organisationalen Status quo.

Zentrale Aufgaben:

• Situations- und Kontextanalyse

• Stakeholder-Mapping

• Identifikation kritischer Handlungsfelder

➡️  Ziel ist ein umfassendes Verständnis der aktuellen organisationalen Herausforderungen und der Erwartungen des Auftraggebers (Schweizer, 2025).

3.2 Sicherung der Organisation (Planung)

Aufbauend auf der Analyse werden operative und strategische Ziele definiert.

Zentrale Aufgaben:

• Formulierung eines Implementierungsrahmens

• Ressourcenplanung

• Priorisierung von Massnahmen

➡️  Die Sicherungsphase legt die Grundstruktur fest, um potentielle Risiken zu minimieren und die Organisation trotz Vakanz stabil zu führen (Schweizer, 2025).

3.3 Umsetzung der Massnahmen (Umsetzung)

Diese Phase umfasst die operative Durchführung geplanter Interventionen.

Zentrale Aufgaben:

• Implementierung von Massnahmen

• Steuerung von Veränderungsprozessen

• Anpassung an situative Dynamiken

➡️  Effektive Kommunikation, iterative Steuerung und Aufmerksamkeit für organisationale Widerstände sind hier entscheidend (Kotter, 1996).

3.4 Übergabe der Organisation (Kontrolle)

Zum Abschluss werden Ergebnisse überprüft und die Übergabe an die anschliessende Führungsperson vorbereitet.

Zentrale Aufgaben:

• Evaluation der Zielerreichung

• Wissens- und Kontexttransfer

• Sicherstellung der Nachhaltigkeit

➡️  Diese Phase sichert die Kontinuität der Organisation über die Mandatsgrenze hinaus (Schweizer, 2025).

4. Methodische Grundlagen und empirische Fundierung

Das TRANSITION-PHASEN-MODELL stützt sich auf bewährte Prinzipien aus Management- und Organisationsforschung und verbindet diese mit praxisnaher, empirisch überprüfbarer Umsetzung.

• Strukturierte Phasenlogik: Phasenmodelle schaffen eine planbare, nachvollziehbare Abfolge von Aktivitäten, die in komplexen Situationen Stabilität und Orientierung bieten (Lewin, 1947).
• Reflexive Iteration: Zwischen den Phasen bestehen Rückkopplungsschleifen, die kontinuierliche Evaluation und Anpassung ermöglichen (Argyris, 1991). So werden Veränderungen in der Organisation flexibel gesteuert.
• Stakeholder-Orientierung: Alle relevanten Anspruchsgruppen werden systematisch identifiziert und in die Steuerung einbezogen (Freeman, 1984).
• Empirische Fundierung: Die Wirksamkeit des Modells wird durch systematische Evaluation realer Interim-Mandate überprüft. Quantitative Indikatoren und qualitative Methoden wie Fallanalysen erfassen Zielerreichung, Umsetzungsqualität und organisatorische Stabilisierung. Vergleichende Analysen zeigen den spezifischen Beitrag der Modellanwendung.

Die gewonnenen Erkenntnisse fliessen in die kontinuierliche Weiterentwicklung ein, sodass das TRANSITION-PHASEN-MODELL theoretisch fundiert, praxisnah und empirisch belastbar bleibt.

5. Anwendungskontexte

Das TRANSITION-PHASEN-MODELL findet Anwendung insbesondere bei:

• Leitungsvakanzen in Organisationen

• Restrukturierungs- und Transformationsprojekten

• Temporären Projekten mit hoher organisationaler Bedeutung

In praxisorientierten Seminaren und Weiterbildungsformaten wird das Modell genutzt, um angehenden Interim Managern eine fundierte methodische Grundlage zu vermitteln (Seminarinfo).

6. Grenzen und Weiterentwicklungen

Wie alle strukturierten Modelle abstrahiert auch das TRANSITION-PHASEN-MODELL komplexe organisational-soziale Prozesse. Voraussetzung für die Anwendung: klare Rahmenbedingungen zwischen Auftraggeber und Interim Manager sowie Berücksichtigung der institutionellen Besonderheiten der Organisation.
Zukünftige Weiterentwicklungen könnten die Integration empirisch-quantitativer Evaluationskriterien oder die Verknüpfung mit digitalen Steuerungswerkzeugen umfassen (Schweizer, 2025).

7. Literatur und Referenzen

• Schweizer, M. (2025): Grundlagen Interim Management – Praxisleitfaden für Nonprofit-Organisationen. Versus Verlag AG. versus.ch

• Erpf, P. (2025): Fachrezension über das TRANSITION-PHASEN-MODELL. VM Fachzeitschrift für Verbands- und Nonprofit-Management. VM-Magazin

• Lewin, K. (1947): Frontiers in Group Dynamics. Human Relations, 1(2), 143–153. Wikipedia

• Kotter, J.P. (1996): Leading Change. Harvard Business School Press. Website

• Argyris, C. (1991): Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review. Wikipedia

• Freeman, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman. Wikipedia